Ratgeber · Nachfolge
Die KfW zählt jährlich mehr geplante Geschäftsaufgaben als Nachfolgewünsche. Der Grund liegt seltener am Betrieb als daran, dass ein Käufer nicht erkennen kann, was er kaufen würde.
Sehr viele, und die Zahl derer, die aufgeben wollen, wächst schneller. Das KfW-Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 zählt jährlich rund 109.000 Nachfolgewünsche bis Ende 2029 und gleichzeitig rund 114.000 geplante Geschäftsaufgaben. Jedes vierte mittelständische Unternehmen erwägt inzwischen die bewusste Stilllegung.
Weil der Käufer den Betrieb nicht kennt. Die KfW nennt dafür ausdrücklich Informationsasymmetrien als Erschwernis: Aufwand und Zeitbedarf für Suche, Planung, Kaufpreisermittlung und Verhandlung sind bei externen Nachfolgen deutlich größer. 42 Prozent der Nachfolgeplaner ziehen einen Verkauf an Externe in Betracht.
Es schließt genau die Informationslücke, die den externen Verkauf bremst. Ein Exposé beschreibt Zahlen, ein Film zeigt den Zustand: Werkstatt, Maschinenpark, Belegschaft, Auftragslage. Ein Interessent, der 300 Kilometer entfernt sitzt, kann damit vor der ersten Besichtigung einschätzen, ob sich die Fahrt lohnt.
Rund 499.000 Euro für eine Nachfolge zwischen 2025 und 2029, im Durchschnitt das 1,2-fache des Jahresumsatzes, der Median liegt beim 0,6-fachen. Seit 2019 sind die Kaufpreisvorstellungen um rund 34 Prozent gestiegen, preisbereinigt um etwa 9,5 Prozent.
Früher, als die meisten denken. Das Durchschnittsalter der Inhaber im Mittelstand liegt bei über 54 Jahren, über zwei Millionen sind bereits 55 oder älter. Wer erst mit der Suche beginnt, wenn der Rückzug feststeht, verhandelt unter Zeitdruck, und das ist die schlechteste aller Ausgangslagen.
Am 9. Januar 2026 veröffentlichte KfW Research das Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 (Fokus Volkswirtschaft Nr. 526, Autor Dr. Michael Schwartz). Die Daten stammen aus dem KfW-Mittelstandspanel und decken ausdrücklich auch Kleinstunternehmen und Soloselbstständige ab, nicht nur größere Familienunternehmen. Das macht sie für einen Handwerksbetrieb mit acht Leuten aussagekräftiger als die üblichen Mittelstandsstudien.
Die zentrale Zahl: Im Jahr 2025 zieht jedes vierte mittelständische Unternehmen eine bewusste Geschäftsaufgabe nach dem Rückzug der Inhabergeneration in Erwägung. 25 Prozent, so viele wie nie zuvor in dieser Erhebung. Zum Vergleich: 2019 lag der Anteil derer, die eine Stilllegung ernsthaft erwogen oder definitiv planten, noch deutlich niedriger.
Bis Ende 2029 rechnet die KfW mit jährlich rund 114.000 geplanten Geschäftsaufgaben und rund 109.000 Nachfolgewünschen. Für den kürzeren, verlässlicher einschätzbaren Zeitraum bis Ende 2026 hegen gut sechs Prozent der Inhaber Stilllegungspläne, das sind rund 243.000 Unternehmen.
Die Begründungen sind bemerkenswert profan. An erster Stelle steht das nahende Rentenalter, was wenig überrascht: Das Durchschnittsalter der Inhaberinnen und Inhaber liegt bei über 54 Jahren, über zwei Millionen sind 55 oder älter. Dahinter folgt mangelndes Interesse in der Familie. Und dann, mit deutlichem Zuwachs, Bürokratie.
Auffällig an diesen Zahlen ist etwas, das erst auf den zweiten Blick auffällt. Viele Inhaber entscheiden sich für die Aufgabe, obwohl, wie die KfW trocken formuliert, das zugrunde liegende Geschäftsmodell und der zu erzielende Kaufpreis die Mühe einer Suche durchaus rechtfertigen würden.
Anders gesagt: Es werden Betriebe geschlossen, die verkäuflich wären. Nicht weil sie nichts wert sind, sondern weil der Weg zum Käufer zu mühsam erscheint.
Wie mühsam, quantifiziert die Studie an anderer Stelle. 55 Prozent der Nachfolgeplaner wünschen sich eine familieninterne Lösung, 42 Prozent ziehen einen Verkauf an Externe in Betracht, 28 Prozent eine Übernahme durch Beschäftigte. Die externe Variante beschreibt die KfW dabei als grundsätzlich attraktiv, der Käufer übernimmt ein erprobtes Geschäftsmodell samt Kundenstamm, Lieferanten, Auftragsbestand, Mitarbeitern und Know-how. Dem stehen aber Erschwernisse gegenüber, und die erste, die genannt wird, lautet: stärker ausgeprägte Informationsasymmetrien.
Das ist ein sperriger Begriff für ein sehr konkretes Problem. Der Verkäufer weiß alles über den Betrieb, der Interessent weiß nichts. Und der Interessent hat keine Möglichkeit zu prüfen, ob das, was ihm erzählt wird, stimmt, bevor er erhebliche Zeit investiert hat.
Der übliche Weg ist ein anonymisiertes Kurzprofil auf einer Nachfolgebörse, gefolgt von einem ausführlicheren Exposé nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitserklärung. Beides besteht aus Zahlen und Aufzählungen. Umsatz, Ertrag, Mitarbeiterzahl, Maschinenliste, Kundenstruktur in Prozenten.
Diese Dokumente beantworten die Fragen, die ein Steuerberater stellt. Sie beantworten keine der Fragen, die ein Käufer sich vor der ersten Fahrt stellt: In welchem Zustand ist die Halle tatsächlich? Sieht das nach einem Betrieb aus, der gepflegt wurde, oder nach einem, der seit zwölf Jahren auf Verschleiß läuft? Wie alt ist die Belegschaft wirklich? Macht das dort einen aufgeräumten Eindruck oder einen erschöpften?
Ein Interessent, der 300 Kilometer entfernt wohnt, kann das aus einem PDF nicht ableiten. Also fährt er entweder hin und stellt nach zwei Stunden fest, dass es nicht passt, oder er fährt gar nicht erst. Beides kostet den Verkäufer Kandidaten, und bei einer Suche, die ohnehin schwierig ist, sind Kandidaten die knappste Ressource.
Ein solches Video hat mit einem Imagefilm wenig zu tun. Ein Imagefilm wirbt, dieser Film informiert. Wer ihn wie Werbung baut, erreicht das Gegenteil: Ein Kaufinteressent, der beschönigte Aufnahmen sieht, wird misstrauisch, und Misstrauen ist in dieser Situation teuer.
Nützlich ist das Gegenteil von Hochglanz. Ein ruhiger Rundgang durch die Betriebsstätte, bei dem man Böden, Wände, Maschinen und Lagerflächen tatsächlich sieht. Die wichtigsten Maschinen mit Baujahr genannt, im Betrieb laufend. Die Arbeitsplätze so, wie sie an einem normalen Dienstag aussehen, nicht aufgeräumt für die Kamera.
Dazu gehört der Inhaber selbst, und zwar mit den Antworten, die sonst erst im vierten Gespräch kommen: Warum wird übergeben? Was läuft gut? Was würde er heute anders machen? Wo liegt die größte Abhängigkeit, ein einzelner Großkunde etwa oder ein Mitarbeiter, der alles weiß? Diese Offenheit wirkt beim ersten Lesen riskant und ist in Wahrheit das stärkste Signal, das ein Verkäufer senden kann. Sie sortiert die falschen Interessenten früh aus und bindet die richtigen.
Was nicht hineingehört: Kundennamen, Konditionen, Zahlen aus der Buchhaltung, Gesichter von Mitarbeitern ohne deren schriftliche Einwilligung. Ein solcher Film ist kein öffentliches Dokument, sondern eines, das nach Unterzeichnung der Vertraulichkeitserklärung über einen nicht öffentlichen Link gezeigt wird. Die datenschutzrechtliche Seite dazu steht im Artikel Video-Content und DSGVO.
Die Einigung auf einen Kaufpreis nennt die KfW ausdrücklich einen der schwierigsten Schritte der ganzen Übergabe, und die aktuellen Zahlen erklären, warum. Für eine Nachfolge zwischen 2025 und 2029 liegt der durchschnittlich angestrebte Verkaufspreis bei rund 499.000 Euro. Seit der letzten Erhebung 2019 sind die Kaufpreisvorstellungen um etwa 34 Prozent gestiegen, preisbereinigt um rund 9,5 Prozent. Die Erhöhung liegt also über der Inflation desselben Zeitraums.
Aufschlussreicher als die absolute Zahl ist das Verhältnis zum Umsatz. Im Durchschnitt streben Nachfolgeplaner einen Preis beim 1,2-fachen ihres Jahresumsatzes an, der Median liegt aber beim 0,6-fachen. Diese Spreizung zwischen Mittelwert und Median ist der eigentliche Befund: Es gibt eine kleinere Gruppe mit sehr hohen Preisvorstellungen, die den Durchschnitt nach oben zieht, während die Hälfte aller Verkäufer bei etwa einem halben Jahresumsatz liegt.
Wer zur ersten Gruppe gehört und sich fragt, warum niemand zugreift, findet hier einen Teil der Antwort. Ein Käufer bewertet, wie die KfW anmerkt, stärker künftige Potenziale: Wettbewerbssituation, Kundenstamm, Auftragsbestand, Modernisierungsgrad. Der Verkäufer bewertet, was er hineingesteckt hat. Beide Perspektiven sind nachvollziehbar und führen zu unterschiedlichen Zahlen.
Genau an dieser Stelle wird Nachweisbarkeit zu Geld. Ein Auftragsbestand, den man sieht, ist verhandlungsfähig. Ein Modernisierungsgrad, den man an laufenden Maschinen erkennt, muss nicht behauptet werden. Ein eingespieltes Team, das man bei der Arbeit beobachten kann, ist ein anderes Argument als der Satz "erfahrene Mitarbeiter" in einem Exposé.
Für einen Inhaber, der nicht kurz vor dem Rückzug steht, sondern drei bis fünf Jahre vorher, ergibt sich eine überschaubare Reihenfolge.
Zuerst die Abhängigkeit vom Inhaber reduzieren. Das ist keine Kommunikationsaufgabe, sondern eine organisatorische, und sie bestimmt den Preis stärker als alles andere. Solange Angebote, Einkauf und die wichtigsten Kundenkontakte an einer Person hängen, kauft ein Externer ein Risiko.
Dann die Sichtbarkeit aufbauen, und zwar für den laufenden Betrieb, nicht für den Verkauf. Wer regelmäßig zeigt, was er tut, gewinnt in diesen Jahren Personal und Aufträge und hat am Ende nebenbei ein Archiv, das einen Betrieb in Funktion zeigt. Material, das über Jahre entstanden ist, wirkt anders als Material, das drei Wochen vor Inserierung gedreht wurde, weil es anders ist.
Erst am Ende kommt der eigentliche Übergabefilm: der Rundgang, das Gespräch mit dem Inhaber, die Antworten auf die unangenehmen Fragen. Er entsteht dann nicht im luftleeren Raum, sondern als letzter Baustein.
Wer prüfen will, was das in der jeweiligen Größenordnung bedeutet, findet die Kostenseite im Artikel Was ein Imagefilm pro Minute kostet und die Auswahlfragen an eine Produktionsfirma im Artikel Videoproduzent auswählen.
Über den Käufer wird bei einer Übergabe geredet. Über die zwei Gruppen, an denen sie danach scheitern kann, deutlich seltener.
Die Belegschaft. In dem Moment, in dem sich herumspricht, dass der Chef verkaufen will, beginnen erfahrene Leute, sich umzuschauen. Nicht aus Illoyalität, sondern weil Unsicherheit unangenehm ist und der Arbeitsmarkt in vielen Gewerken offen steht. Wer in dieser Phase verliert, wer den Betrieb faktisch zusammenhält, verkauft anschließend etwas anderes, als er angeboten hat. Ein Film, in dem der bisherige und der künftige Inhaber gemeinsam erklären, was bleibt und was sich ändert, ersetzt keine Betriebsversammlung. Er sorgt aber dafür, dass alle dieselbe Version hören, auch die Monteure, die an dem Tag auf der Baustelle waren.
Die Kunden. Bei einem Handwerks- oder Dienstleistungsbetrieb ist der Kundenstamm ein erheblicher Teil des Kaufpreises, und er ist an Personen gebunden. Ein Kunde, der seit zwanzig Jahren mit dem Seniorchef telefoniert, ist kein Vermögenswert, sondern eine Gewohnheit. Wenn er den Nachfolger zum ersten Mal kennenlernt, nachdem der Senior weg ist, ist die Gewohnheit unterbrochen. Ein kurzes gemeinsames Video, verschickt an den Kundenstamm, mit beiden im Bild, macht aus einem Bruch einen Übergang. Das ist keine Marketingmaßnahme, sondern Substanzerhalt für den Käufer, und ein Verkäufer, der es anbietet, verhandelt aus einer besseren Position.
Die KfW hält fest, dass gerade die kurzfristigen Nachfolgen für 2025 und 2026 einen sehr guten Planungsstand aufweisen und ungewollte Stilllegungen aktuell seltener zu erwarten sind. Das ist die gute Nachricht. Die schlechte steht in derselben Studie: Wer seinen Rückzug erst kurzfristig absieht, hat kaum noch Spielraum bei den Bedingungen.
Eine Übergabe braucht realistisch mehrere Jahre. In dieser Zeit muss der Betrieb so aufgestellt werden, dass er ohne den Inhaber funktioniert, weil genau das den Kaufpreis bestimmt. Ein Betrieb, in dem alles über eine Person läuft, ist schwer verkäuflich, unabhängig vom Umsatz.
Der beste Zeitpunkt, sichtbar zu machen, was der Betrieb kann, liegt deshalb nicht am Ende dieses Prozesses, sondern am Anfang. Wer fünf Jahre vor der Übergabe anfängt, die Arbeit zu dokumentieren, hat später Material, das nicht nach Verkaufsvorbereitung aussieht, weil es keine war. Und er hat währenddessen ein Nebenprodukt, das dem laufenden Betrieb nützt: Wer nach außen zeigt, was er tut, findet leichter Personal und Aufträge. Beides hebt den Wert, um den es am Ende geht.
Starkefilme kommt einmal pro Quartal für einen Drehtag in deinen Betrieb, egal wo in Deutschland du bist. Aus einem Drehtag entstehen acht bis zehn fertige Videos pro Monat: kurze Formate für Social Media, längere für die Website, Clips, die in Angeboten und Kundengesprächen funktionieren. Schnitt, Untertitel und alle Formatvarianten sind dabei.
499 Euro pro Monat. Keine Vertragslaufzeit, kein Setup-Aufwand.
Unverbindlich kennenlernen →Quellen: KfW Research, "Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025: Pläne für Geschäftsaufgaben wachsen erneut, Kaufpreisvorstellungen deutlich gestiegen", Fokus Volkswirtschaft Nr. 526, 9. Januar 2026, Autor Dr. Michael Schwartz, Datenbasis KfW-Mittelstandspanel 2017 bis 2025 · DIHK-Auswertung der Beratungsgespräche 2024 zur Nachfolge, zitiert in derselben Studie