Ratgeber · Nachfolge und Wissen
Der Abschied steht seit Jahren im Kalender. Trotzdem merken viele Betriebe erst in den letzten Wochen, dass niemand sonst weiß, wie die alte Anlage nach dem Stillstand wieder anläuft, warum bei einem bestimmten Kunden immer zuerst der Einkauf angerufen wird oder woran man hört, dass ein Lager bald aufgibt.
Indem man früh auswählt, welches Wissen nur diese eine Person hat, und es festhält, solange sie noch da ist. Das meiste Erfahrungswissen lässt sich schlecht aufschreiben, aber gut zeigen. Deshalb eignet sich Video für Handgriffe und Abläufe, während Kundenbeziehungen und Zuständigkeiten besser im Gespräch mit dem Nachfolger übergeben werden.
Die meisten, aber nicht alle. In einer Befragung des Kreditversicherers Atradius unter mehr als 330 Unternehmen, veröffentlicht im Juli 2026, hatten 20 Prozent keine systematische Strategie, um das Erfahrungswissen älterer Beschäftigter zu sichern. Arbeitsaufzeichnungen oder Erklärvideos nutzten nur 11 Prozent.
Mindestens ein Jahr vor dem Ausscheiden. Die Mehrheit der von Atradius befragten Unternehmen arbeitet Nachfolger über sechs bis zwölf Monate ein. Wer erst im letzten Quartal anfängt, hat keine Zeit mehr zu prüfen, ob der Nachfolger mit dem Material tatsächlich allein zurechtkommt.
Ja, mit schriftlicher Einwilligung. Das Bundesarbeitsgericht hat 2015 entschieden, dass Beschäftigte der Verwendung ihres Bildes im Arbeitsverhältnis schriftlich zustimmen müssen und dass diese Einwilligung nicht automatisch mit dem Ende des Arbeitsverhältnisses erlischt. Das sollte man vor dem Dreh klären, nicht danach.
Das Institut der deutschen Wirtschaft hat im Juni 2026 ausgerechnet, was die Rente der geburtenstarken Jahrgänge für den Arbeitsmarkt bedeutet. Zu den Jahrgängen 1954 bis 1969 gehören fast 20 Millionen Menschen. Rund fünf Millionen sind schon älter als 67, der Rest erreicht das Rentenalter bis 2036, im Schnitt etwa 1,3 Millionen pro Jahr. Nachrücken werden jährlich nur etwa 800.000.
Über die Lücke bei den Köpfen wird viel geschrieben. Weniger über die Lücke bei dem, was in diesen Köpfen steckt. Wer 1965 geboren ist und mit 16 in die Lehre ging, arbeitet heute seit über vierzig Jahren. Viele davon im selben Betrieb, an denselben Maschinen, mit denselben Kunden. Das ist kein Wissen, das in einem Ordner steht. Das ist Wissen, das jemand hat, weil er dabei war, als etwas schiefging.
Der Kreditversicherer Atradius hat mehr als 330 Unternehmen in Deutschland gefragt, wie sie mit dem Abschied der Babyboomer umgehen. Die Ergebnisse, veröffentlicht am 21. Juli 2026, sind ernüchternd, allerdings nicht, weil nichts passiert.
61 Prozent lassen den Nachfolger sechs bis zwölf Monate vom ausscheidenden Kollegen einarbeiten. 55 Prozent dokumentieren Abläufe und Erfahrungen. 36 Prozent holen Ehemalige als externe Berater zurück. Arbeitsaufzeichnungen und Erklärvideos nutzen 11 Prozent. Und 20 Prozent haben überhaupt keine systematische Strategie.
Die Einarbeitung ist das Beste, was man tun kann, solange beide im Haus sind. Das Problem kommt danach. Der Nachfolger hat im Frühjahr gesehen, wie die Anlage nach der Sommerpause angefahren wird. Im nächsten August steht er allein davor und erinnert sich an drei von sieben Schritten. Die Dokumentation hilft ihm dann nur, wenn drinsteht, was er vergessen hat. Und das fehlt meistens.
Der ungarisch-britische Chemiker und Philosoph Michael Polanyi hat das Problem 1966 in einem Satz zusammengefasst, der seither in jedem Lehrbuch zum Wissensmanagement steht: Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen. Er nannte es implizites Wissen. Man kann ein Gesicht unter Tausenden wiedererkennen, aber kaum beschreiben, woran.
Die schönste Geschichte dazu stammt aus Japan. Der Managementforscher Ikujiro Nonaka hat sie 1991 im Harvard Business Review erzählt. Der Elektrokonzern Matsushita wollte in den achtziger Jahren eine Brotbackmaschine bauen, die Teig selbst knetet. Die Prototypen lieferten Brot, dessen Kruste zu hart und dessen Inneres zu roh war. Die Ingenieure verglichen Röntgenbilder von Teig aus der Maschine mit Teig von Bäckern und kamen nicht weiter.
Also ging eine Softwareentwicklerin aus dem Team, Ikuko Tanaka, beim Chefbäcker des Osaka International Hotel in die Lehre. Nach einiger Zeit des Zuschauens und Nachmachens fiel ihr auf, dass er den Teig nicht nur dehnte, sondern dabei auf eine bestimmte Art verdrehte. Der Bäcker selbst hatte das nie als Besonderheit beschrieben. Für ihn war das einfach Kneten. Die Ingenieure brauchten danach noch ein Jahr, bis die Maschine diese Bewegung nachmachen konnte.
Für einen Betrieb, dessen erfahrenster Kollege in zwei Jahren geht, ist das die wichtigste Lehre. Der Kollege wird beim Abschiedsgespräch nicht sagen können, was er anders macht als andere. Er weiß es nicht. Man sieht es nur, wenn man ihm zuschaut.
Eine Arbeitsanweisung sagt: Ventil öffnen, Druck prüfen, Pumpe einschalten. Sie sagt nicht, dass er das Ventil nur eine halbe Umdrehung aufmacht, dann kurz horcht und erst weiterdreht, wenn das Zischen gleichmäßig wird. Das würde er beim Aufschreiben weglassen, weil es für ihn selbstverständlich ist. Im Video ist es einfach drauf.
Dazu kommt ein zweiter Vorteil, der unterschätzt wird: Das Video hält fest, wie er es erklärt. Die Begründung, warum etwas so gemacht wird, ist oft wertvoller als der Handgriff selbst. Warum dieser Kunde vor jeder Lieferung einen Anruf bekommt. Warum die Maschine im Winter zehn Minuten länger warmlaufen muss. Wer den Grund kennt, kann in einer neuen Lage selbst entscheiden. Wer nur die Anweisung kennt, ruft den Ehemaligen an.
Und hier kommt der Ton ins Spiel, der in vielen internen Videos das schwächste Glied ist. In einer Halle läuft immer etwas. Wenn die Erklärung im Lärm der Anlage untergeht, ist der Teil verloren, den man nirgends sonst herbekommt. Ein gutes Bild mit unverständlicher Stimme ist für diesen Zweck wertlos. Ein mittelmäßiges Bild mit klar verständlicher Erklärung reicht dagegen völlig.
Niemand kann vierzig Berufsjahre auf Video bannen, und es wäre auch sinnlos. Die Auswahl ist Ihre Aufgabe, und sie ist die wichtigste im ganzen Vorhaben. Vier Fragen helfen dabei.
Was kann nur er? Gehen Sie die Abläufe durch und fragen Sie bei jedem, wer ihn außer dieser Person noch beherrscht. Wo die Antwort niemand lautet, fangen Sie an.
Was passiert selten? Die tägliche Arbeit lernt der Nachfolger von selbst. Gefährlich sind die Dinge, die einmal im Jahr vorkommen: das Anfahren nach dem Betriebsurlaub, die Jahreswartung, der Umbau auf ein selten gefertigtes Produkt. Zwischen zwei Anlässen vergisst jeder, wie es ging.
Wo sind Fehler teuer? Ein falscher Handgriff, der ein teures Werkzeug beschädigt, kann mehr kosten als die ganze Einarbeitung. Solche Stellen gehören nach oben auf die Liste.
Was lässt sich zeigen? Nicht alles gehört ins Video. Wer beim Großkunden wirklich entscheidet, welche Zusage vor zehn Jahren mündlich gegeben wurde, welcher Lieferant im Notfall am Samstag liefert: Das gehört in ein Gespräch zwischen dem Ausscheidenden und seinem Nachfolger, am besten mit Notizen. Video lohnt sich dort, wo Hände, Geräusche und Abläufe eine Rolle spielen.
Die Liste wird kürzer, als man am Anfang befürchtet. Und wenn sie vorher steht, lässt sie sich an wenigen Drehtagen abarbeiten, statt sich über Monate hinzuziehen.
Der häufigste Fehler bei solchen Aufnahmen ist, dass der Erfahrene allein erklärt. Er erklärt dann, was er für erklärungsbedürftig hält, und das ist selten das, woran ein Neuer scheitert.
Besser funktioniert es, wenn der Nachfolger daneben steht und fragt. Warum machst du das jetzt? Woher weißt du, dass es reicht? Was passiert, wenn man das weglässt? Das ist dasselbe, was Ikuko Tanaka beim Bäcker gemacht hat: nicht auf die Erklärung warten, sondern so lange zuschauen und nachfragen, bis die selbstverständlichen Dinge sichtbar werden. Die Fragen des Nachfolgers gehören mit ins Video. Sie sind später oft genau die Fragen, die der übernächste Neue auch hat.
Das hat einen Nebeneffekt, den viele Betriebe unterschätzen. Für jemanden, der nach Jahrzehnten geht, ist es eine Form der Anerkennung, wenn sein Können festgehalten wird. Atradius-Deutschlandchef Frank Liebold beschreibt es in der Mitteilung zur Studie ähnlich: Das Unternehmen verliert kein über Jahre aufgebautes Wissen, und die Ruheständler bleiben mit dem Betrieb verbunden. Bei den Aufnahmen merkt man das. Die meisten erklären gern, wenn endlich jemand fragt.
Zeit des Erfahrenen. Für jeden Ablauf braucht es eine Vorbesprechung und die Aufnahme selbst. Planen Sie das in Schichten ein, in denen er nicht gleichzeitig die Produktion am Laufen halten muss.
Eine realistische Gelegenheit. Seltene Abläufe filmt man am besten dann, wenn sie wirklich stattfinden. Die Jahreswartung, das Anfahren nach dem Stillstand. Nachgestellte Abläufe verlieren oft die kleinen Handgriffe, um die es geht. Das heißt: Die Termine stehen im Produktionskalender, und der Dreh richtet sich danach.
Die Einwilligung. Das Bundesarbeitsgericht hat am 19. Februar 2015 (Aktenzeichen 8 AZR 1011/13) entschieden, dass Beschäftigte der Verwendung ihres Bildes im Arbeitsverhältnis schriftlich zustimmen müssen. Die Einwilligung erlischt nicht automatisch, wenn jemand den Betrieb verlässt. Gerade bei Videos, die nach dem Abschied weiter genutzt werden sollen, gehört diese Einwilligung vor den ersten Drehtag. Wenn es einen Betriebsrat gibt, sprechen Sie ihn früh an. Es hilft, schriftlich festzuhalten, dass die Lernvideos nicht zur Leistungskontrolle dienen.
Einen Ort, an dem man die Videos findet. Zwanzig Videos in einem Ordner auf dem Server, benannt nach dem Datum der Aufnahme, findet in drei Jahren niemand mehr. Benennen Sie jedes Video nach dem Ablauf, nicht nach dem Tag. Ein QR-Code direkt an der Maschine, der zum passenden Video führt, ist die einfachste Lösung, die es gibt.
Der Renteneintritt ist in den meisten Fällen Jahre im Voraus bekannt. Trotzdem beginnen viele Betriebe erst, wenn der Abschiedstermin feststeht, und dann ist es für die seltenen Abläufe zu spät. Wenn die Jahreswartung im Januar ist und der Kollege im März geht, gibt es genau eine Gelegenheit.
Eine brauchbare Faustregel: Mindestens einen vollen Jahreszyklus vor dem Abschied anfangen. Dann kommt jeder seltene Ablauf einmal vor, und es bleibt Zeit, das Material zu prüfen, solange der Erfahrene noch da ist.
Mit einer einmaligen Aktion ist es dabei selten getan. Die Babyboomer gehen nicht alle im selben Jahr, sondern über ein Jahrzehnt verteilt. Wer einmal verstanden hat, wie man einen Ablauf festhält, wird das in den nächsten Jahren immer wieder brauchen. Deshalb ist es oft sinnvoller, regelmäßig ein paar Abläufe aufzunehmen, als einmal alles auf einen Schlag.
Es gibt nur einen ehrlichen Test, und den sollten Sie machen, solange der Erfahrene noch im Haus ist. Der Nachfolger führt einen seltenen Ablauf allein durch, nur mit dem Video als Hilfe. Der Erfahrene steht daneben und sagt nichts. Er greift erst ein, wenn etwas schiefzugehen droht.
Jede Stelle, an der er eingreifen muss, ist eine Lücke im Video. Die lässt sich jetzt noch schließen. In einem Jahr nicht mehr.
Und wenn der Test gut geht, haben Sie etwas, das über den einen Nachfolger hinaus trägt. Das nächste Mal, wenn jemand Neues an dieser Maschine anfängt, wird das Video wieder gebraucht. Mehr dazu, wie man Neue mit solchem Material schneller einarbeitet, steht im Artikel über Onboarding-Videos. Wenn nicht ein Kollege, sondern der Inhaber selbst geht, ist die Frage eine andere, die im Artikel über die Betriebsübergabe behandelt wird.
Starkefilme kommt einmal pro Quartal für einen Drehtag in deinen Betrieb, egal wo in Deutschland du bist. Aus einem Drehtag entstehen acht bis zehn fertige Videos pro Monat: kurze Formate für Social Media, längere für die Website, Clips, die in Angeboten und Kundengesprächen funktionieren. Schnitt, Untertitel und alle Formatvarianten sind dabei.
499 Euro pro Monat. Keine Vertragslaufzeit, kein Setup-Aufwand.
Unverbindlich kennenlernen →Quellen: Institut der deutschen Wirtschaft, Babyboomer in Rente: Bis 2036 fehlen 4,3 Millionen Arbeitskräfte, Pressemitteilung vom 15.06.2026 (Holger Schäfer, Philipp Deschermeier, IW-Kurzbericht) · Atradius Kreditversicherung, Boomer gehen in Rente, und ihr Wissen geht mit, Pressemitteilung vom 21.07.2026 (Befragung von mehr als 330 Unternehmen) · Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1966 · Ikujiro Nonaka, The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, November/Dezember 1991 (Matsushita, Ikuko Tanaka, Osaka International Hotel) · Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 19.02.2015, 8 AZR 1011/13